Mais pourquoi mes collaborateurs n’utilisent pas le nouvel outil B2E qu’on a créé pour eux ?

Par Thomas le février 1, 2018

Lina Regental

Producer & Author

Chef, Community Volunteer, Conveyor of Messages, Electro Producer, Scapegoat. Is that a double rainbow? D:.

Une histoire parmi d’autres d’énergie et d’argent dépensés sans succès, et quelques idées sur la question

Thomas est responsable commercial pour la France dans une entreprise de produits ménagers spécialisés, présente dans 8 pays. Il a créé une application mobile adossée à un back-office permettant à chacun des 1200 commerciaux sur le terrain de remonter et organiser les initiatives marketing des concurrents. Bientôt un an après la fin des développements de l’application, seuls 150 commerciaux ont créés leur compte, et personne n’utilise l’application au quotidien.

Ce genre d’initiative fait peut-être écho à des situations que vous avez déjà vécues dans votre entreprise. Peut être avez-vous déjà vécu vous-même la même expérience que Thomas, le porteur du projet. Vous vous en doutez peut-être, Thomas n’est pas une vraie personne, mais nous le connaissons quand même très bien. De notre point de vue de prestataire technique en charge de la conception et de la réalisation d’un outil digital, il est notre client, et notre interlocuteur principal. Nous partageons certains de ses objectifs pendant plusieurs mois, et souhaitons au moins autant que lui que le projet soit un succès. Et nous partageons aussi à 100% ses difficultés, et sa déception.

On avait pourtant tout bien fait !

De nouveaux outils informatiques sont créés ou déployés en permanence dans toutes les entreprises depuis des décennies, donc de nombreuses recommandations sur ce qu’il faut faire et ce qu’il ne faut pas faire existent et sont mis en pratique dans la majorité des cas. J’évite au passage le débat « cahier des charges très précis rédigé en amont VS méthode agile » : dans un cas comme dans l’autre, il existe de bonnes pratiques, dont nous avons récapitulé les grandes lignes ci-dessous.

Commencer par valider l’intérêt

Ces bonnes pratiques commencent bien avant la conception de l’outil et de sa réalisation, dans le cadre de réflexions stratégiques sur l’intérêt même d’avoir un nouvel outil. De son côté, Thomas avait validé avec tous les interlocuteurs concernés l’intérêt de connaître et trier dès que possible, et de façon fine sur tous les territoires, les offres des concurrents. Du niveau le plus stratégique au niveau le plus opérationnel, tout le monde a intérêt à disposer d’un tel outil : les commerciaux pour pouvoir mieux vendre, car les équipes marketing auront été capables d’adapter l’offre en temps réel, ce qui participe à la vision des dirigeants qui ont compris le besoin d’adresser les spécificités de chaque marché de façon dédiée. Du point de vue de la mise en place aussi, Thomas s’était assuré de la pertinence de sa démarche : pour éviter de créer un outil satellite qui serait vite marginalisé, il avait validé avec les responsables informatiques que la solution technique était pertinente, qu’elle pourrait être intégrée au socle informatique du groupe par la suite pour pouvoir en faciliter l’utilisation, en la rendant elle aussi accessible sans avoir à se reconnecter grâce au SSO (Single Sign On). Thomas avait trouvé le juste équilibre entre ne pas sur-investir d’entrée de jeu, mais ne pas pour autant se couper toute chance de réussir.

S’assurer que l’outil répondra aux besoins des futurs utilisateurs

Déjà Thomas avait un avantage : il est lui même du métier ! Ca fait 12 ans qu’il est commercial, et en tant que Directeur commercial aujourd’hui il connaît et comprend très bien le quotidien de ses équipes. Même si ça fait quelques années qu’il a arrêté les tournées. Il est donc bien placé pour connaître le besoin des commerciaux qui utiliseront l’application, et a déjà une idée assez précise de la forme que pourrait prendre l’application.

Cela ne l’a pas empêché de demander aux équipes Développement Projet d’étudier de façon structurée le besoin. Dans le cadre de réunions de travail, et à l’occasion de deux workshops organisés avec une dizaine de futurs utilisateurs représentatifs, les futurs utilisateurs avaient été écoutés sur les besoins et les idées qu’ils avaient pour l’application. Ce sont quand mêmes eux les futurs utilisateurs !

Se donner les moyens financiers et humain pour réussir

Et Thomas a aussi l’expérience de nombreux projets, dont une grande partie n’avaient pas trait à l’informatique ou au digital, mais pour lesquels il a pu constater l’importance de la dynamique nécessaire pour partir d’une idée et aboutir à sa mise en place. Il sait donc que ce projet lui prendra du temps, à lui surtout, mais à certains de ses collègues également. Il a donc pris soin de présenter le sujet à son VP, pour que celui-ci puisse lui affirmer son soutient. Thomas sait enfin que pour un projet informatique dans un groupe comme le sien, il faut prévoir du budget pour la mise en production, les contraintes en termes de sécurité et d’interfaçage étant assez lourdes. Il a donc prévu un budget de 60k€ pour le projet ; c’est peu à l’échelle de l’entreprise, mais c’est déjà un gros investissement pour son service.

La conception et la réalisation de l’outil se sont bien passées, et l’outil a vite été disponible. Il correspondait bien à ce que Thomas attendait (à part le bleu canard, mais ça c’est du design, c’est une question de goût, et il paraît que le bleu canard, teal, c’est l’avenir).

Mais rappelez vous c’est malheureusement par ça que l’histoire avait commencé : le résultat n’est pas du tout à la hauteur des attentes et du budget investis.

Pourquoi est-ce si difficile de faire adopter un nouvel outil digital ?

« Faire adopter » : déjà les termes changent. Bon en même temps c’est facile, c’est moi qui raconte l’histoire. Mais ça nous donne l’occasion de revenir sur les objectifs du projet de Thomas. En prenant autant de recul que possible, l’objectif du projet est de capitaliser sur le maillage du territoire de la force commerciale pour pouvoir toujours devancer nos concurrents. Pour cela, il faut dont créer l’outil qui permettra aux commerciaux sur le terrain de partager les initiatives des concurrents sur lesquelles ils tomberont.

Créer n’est pas jouer

Malheureusement, pour atteindre l’objectif initial, il ne s’agit pas de créer un outil, il faut que les commerciaux utilisent un outil, qui d’ailleurs n’existe pas et qu’il reste à créer. Ca fait un peu mauvais jeu de mot, mais ça nous semble sincèrement être à l’origine de l’échec de beaucoup de nouveaux outils digitaux. Créer un outil relève de la conception et de la réalisation. Il faut savoir observer et écouter, puis il faut développer et ajuster jusqu’à ce que tout fonctionne parfaitement. L’humain est pris en compte, une partie importante du budget peut être dédié à la réalisation de « wireframe » ou autre « mockup » permettant aux UX designers de bien cerner le besoin des futurs utilisateurs, mais une bonne partie du travail à fournir relève du domaine technique. Ce que suggère l’idée de devoir faire adopter un outil qu’il reste à créer, c’est que la conception et la réalisation (qui intègrent l’UX) ne sont qu’un pendant du projet, l’autre pendant étant de faire adopter cet outil une fois créé. Et faire adopter un outil, qu’il soit digital ou non, ne relève quasiment plus de la technique, mais de la communication, de l’accompagnement, de la formation, de l’humain. Et n’en déplaise aux développeurs et aux informaticiens de tout bord : un homme ou une femme c’est vachement plus compliqué qu’une application mobile !

Humain, conduite du changement, et autres mots clés

La difficulté de l’adoption d’un nouvel outil est directement liée à un autre concept bien connu : la conduite du changement. Et Thomas, comme la grande majorité des porteurs de projet, a beau être conscient de la dimension humaine de la mise en place d’un nouvel outil, il n’imagine pas payer des développeurs pour gérer la conduite du changement. Déjà il a convaincu ses collègues du besoin de ne pas faire sauter les lignes du devis liées à l’UX et aux workshops (12 000€ tout de même…), il ne va pas doubler le budget global pour faire faire quelque chose qu’ils pourraient très bien faire eux même. Donc oui, il s’occupera de communiquer au lancement de l’application, de s’assurer que tous les commerciaux y ont bien accès (« 1200 personnes ça fait beaucoup mais bon, ça ira ! » ) et de les former, avec l’aide de la communication interne d’ailleurs. Le problème, c’est que cette application n’est pas le seul sujet que Thomas a à gérer, et qu’une fois l’application terminée, c’est difficile pour lui de continuer à y dédier autant de temps. Et c’est difficile pour lui de continuer solliciter des ressources (de communication interne notamment) sur la durée. Bref, ça va être difficile de faire adopter le nouvel outil qu’il a imaginé.

En fait, Thomas aurait bien aimé rendre l’utilisation de son outil obligatoire ! « A partir du 1er Décembre 2018, tous les collaborateurs commerciaux devront remonter deux initiatives de concurrents par semaine ». Mmmh non. « A partir du 1er Décembre 2018, le nombre de remontées de veille concurrentielle sera intégré au bilan annuel et aura un impact sur les bonus de tous les collaborateurs commerciaux » Arf compliqué aussi. Malheureusement, imposer l’utilisation de son nouvel outil par ordre hiérarchique n’est pas une option. Les précédentes générations d’outils ont pu être lancées ainsi, et certains outils liés aux processus vitaux continueront à l’être, mais les nombreux outils métier qui ont vocation à venir s’insérer dans le quotidien de travail de chacun ne peuvent pas l’être. Ils risquent d’être rejetés car conçus et réalisés par des porteurs de projets qui ne sont pas les utilisateurs. Ils risquent d’être utilisés de façon très partielle, sans jamais faire appel à la curiosité que chacun peut ressentir lorsqu’il participe et donne son avis, et qui est l’une des clés de la capacité d’une entreprise à profiter des opportunités offertes par le digital en s’appuyant sur tous ses collaborateurs.

Acquisition et fidélisation

On se retrouve donc avec des logiques d’acquisition et de fidélisation, classiques en B2C, mais quasi inexistantes en B2E. Ca fait déjà quelques années que les éditeurs d’applications savent qu’ils devront investir 10 ou 100 fois plus dans la communication autour de leur application que dans son développement. Les stores accueillent chaque jour des applications de meilleure qualité, et les éditeurs (et leurs agences !) déploient des trésors d’inventivité pour atteindre le fameux « Top 25 » des stores Apple et Android, seul moyen d’intégrer un cercle vertueux de visibilité et de téléchargement. En entreprise c’est devenu la même chose : l’offre est pléthorique. Chez nos clients et prospects grands comptes, beaucoup des expressions de besoins qui nous sont transmises font état du besoin des collaborateurs de s’y retrouver dans la multitude d’outils accessibles via leurs différents portails applicatifs.

Cette logique est particulièrement vraie pour les outils innovants. Par définition, ils ont vocation à émerger du terrain, à être une traduction digitale d’un fonctionnement métier, et à prouver leur utilité avant de pouvoir être généralisés. Cette approche, que nous avons décrites plusieurs fois, nous semble la meilleure pour permettre à toutes les bonnes idées d’être mises en place (sans nécessiter un projet impliquant le département informatique, et les lourdeurs qui y sont nécessairement associées), et pour identifier les meilleures, qui auront vocation à être généralisées. Dans cette perspective, imposer l’outil par ordre hiérarchique n’a aucun sens, et acquérir chaque collaborateur concerné l’un après l’autre est le passage obligé pour prouver qu’il sera adopté s’il est généralisé.

Alors comment faire pour créer et faire adopter un nouvel outil digital ?

Nous n’avons évidemment pas de formule magique. Mais pour avoir vécu de très nombreuses fois l’idéation, la conception, la réalisation et la diffusion d’une application, nous avons pu constater ce qui posait problème dans l’adoption d’un nouvel outil, et au contraire ce qui fonctionnait

De notre point de vue, le plus important est de prendre en compte que l’outil que l’on crée, le logiciel que l’on développe, s’insèrera dans un contexte qui dépasse largement l’outil lui même. Le contexte matériel, au sens le plus large du terme : les utilisateurs sont ils équipés en téléphones ou en tablettes, ces devices sont ils les mêmes pour tout le monde, la diffusion d’une application se fait-elle via un store inhouse, les contraintes de sécurité imposeront-elles un hébergement spécifique ou la mise en place d’un proxy… Et le contexte humain, les futurs utilisateurs eux mêmes. Constituent-ils un groupe homogène ? Savent-ils distinguer une connexion Wifi d’une connexion réseau, une connexion 3/4G d’une connexion Edge, ont-ils l’habitude de vérifier leur courrier indésirables si un email automatique ne leur parvient pas, savent-ils utiliser les fonctionnalités de copier-coller sur leur téléphone… Le succès de l’adoption d’un nouvel outil dépend bien plus de la prise en compte de cette maturité digitale individuelle que de la mise à disposition d’un éventail de fonctionnalités évoluées dans l’application elle même.

Nous travaillons tous les jours à améliorer la méthode et les outils qui nous permettrons de trouver la meilleure des façons de créer un nouvel outil B2E qui soit utilisé. Ce vaste et beau sujet est ce qui nous anime au quotidien, et que nous avons cherché à traduire de façon synthétique, claire et générique. Cette spécialisation sur la création de nouveaux outils B2E, et surtout sur leur adoption, dans les projets sur lesquels nous travaillons, nous permet de capitaliser chaque fois davantage sur ce que nous constatons, pour affiner notre approche au projet suivant. Et injecter ensuite des objets connectés, de la réalité augmentée ou de la géolocalisation en temps réel dans les outils de nos clients, pour permettre à tous leurs collaborateurs de profiter des mêmes technologies dans leur travail que celles dont ils disposent dans leur vie privée.

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